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ENQUETE

La Poste, un séisme organisé

Olivier BAILLY
journaliste

En dix ans, la Poste a lancé de nouveaux produits, construit de nouveaux centres de tris, réinventé le métier de facteur, est rentrée dans un marché libéralisé, a changé de nom, et s’est séparée de 10 000 collaborateurs. Et ce n’est pas fini… [Cette enquête se compose de trois articles. Les deux autres articles sont à découvrir dans la revue papier.]

Quand Johnny Thijs arrive à la tête de la Poste en 2002, il sait que le facteur qui boit sa jatte de café en s’entretenant de la santé de son hôte est mort depuis longtemps. Il sait surtout qu’il sera le patron du changement. Il est engagé par l’État belge (actionnaire à 100%) pour conduire la société anonyme de droit public à réussir une mue qui lui permettra de survivre dans un environnement hautement concurrentiel.

Les monopoles postaux sont érodés depuis 1997 par l’Europe et le marché sera entièrement libéralisé pour 2011. Des perspectives qui ont de quoi effrayer la Poste, entreprise alors déficitaire. Johnny Thijs arrive avec un cadeau du gouvernement : une augmentation de capital de 297,4 millions d’euros [1] pour mener à bien l’exécution du plan de modernisation et d’investissement.

"Tout en devant se préparer à un marché libéralisé, la poste déclare deux tendances inéluctables qu’elle a dû gérer pendant ces dix années : la baisse de volumes du courrier et l’automatisation du tri."

En 2002, la Poste enregistre une perte de 47 millions d’euros. Dès 2004, l’entreprise passe dans le vert et ne quittera plus la zone. Les derniers bénéfices d’exploitation pour 2009, 2010 et 2011 se montent respectivement à 240, 319 et 358 millions d’euros. Les fonds propres de Bpost dépasseront le milliard d’euros en 2009. Le tout en améliorant les délais de livraison (le J+1) et en maintenant un Service universel défini (SU) par la réglementation européenne (qualité, universalité et prix abordable). Au bout d’une décennie de restructuration et aux dires du médiateur du service postal, « La Poste a évolué, passant d’une institution monopolistique dotée de règles désuètes de responsabilité à une entreprise moderne. » [2]

Une success story ? « On avait deux possibilités : la faillite ou devenir concurrentiel, déclare Mark Michiels, responsable Ressources humaines & Organisation de Bpost. Nous nous sommes préparés à un avenir incertain et nous avons pris nos responsabilités, avec aujourd’hui un avenir durable pour Bpost, tout en étant le plus grand employeur de personnes qui n’ont pas de diplôme. Nous avons fait du bon boulot en redressant spectaculairement la santé économique de l’entreprise. »

Nouveaux produits, nouvelles fonctions de livraisons, nouvelles organisations de distributions, nouveaux outils pour les facteurs (poste de classement vertical, trolley). Comme le souligne Johnny Thijs, « Le changement sera donc l’unique constante, et nous continuerons à compter sur l’ouverture au changement de nos collègues, à tous les niveaux de l’entreprise. » [3] Tout en devant se préparer à un marché libéralisé, la poste déclare deux tendances inéluctables qu’elle a dû gérer pendant ces dix années : la baisse de volumes du courrier et l’automatisation du tri.

Ces deux facteurs, couplés à une réorganisation dont le leitmotiv était de réduire les coûts, viser la rentabilité, ont débouché sur le non-remplacement des « départs naturels », à raison de 1000 par an ! Autre impact visible pour la population, de 1342 bureaux de poste en 2001, Bpost est passé à 676 bureaux de poste et 697 points poste (tenus par des partenaires privés ou publics) en 2011. Pour autant, les taux de satisfaction des clients ne cessent d’augmenter.

Arrivée (et départ) danois

En 2006, l’accord de partenariat avec le Consortium Poste danoise- CVC (un fonds d’investissement) ouvrira une nouvelle ère pour la Poste. CVC n’est pas un acteur postal. Ce fonds d’investissement présente un chiffre d’affaires de 48 milliards et a pour spécialité « d’acheter des entreprises [le plus souvent publiques], de les restructurer avant de les revendre en vue de maximiser ses profits » [4]. Le Consortium amène son savoir-faire pour entre autres « moderniser les méthodes de travail ». L’État belge reste actionnaire majoritaire avec 50% des parts plus une (en injectant 40 millions d’euros supplémentaires), le Consortium détenant le reste (25% pour la Poste danoise, 24,9% pour CVC). L’entrée des Danois est assortie de conditions : ils entendent toucher un dividende de 10 millions d’euros chaque année.

Engagée dans un plan stratégique de cinq ans, la poste danoise annonce pourtant en février 2009 son désengagement de sa consœur belge. Elle n’aura cependant pas perdu son temps, revendant à CVC ses parts pour 373 millions d’euros. Soit près du double de sa mise de départ, sans compter les 30 millions de dividendes distribués. C’est ce qu’on appelle un placement rentable. Par ailleurs, l’actionnaire CVC ne cache pas ses intentions de mettre ses actions en Bourse, ceci avec l’accord de l’État belge. Le feu vert de l’Europe sur le cinquième contrat de gestion de l’entreprise semi-publique pourrait cependant retarder le processus [5].

Pour mieux vous servir

En décembre 2009, le Conseil des ministres belge désigne jusque 2018 La Poste SA comme prestataire unique du service universel pour l’ensemble du territoire. Pour assurer ce service et d’autres missions d’intérêt public, la poste reçoit une dotation de l’État qui s’élève pour les années 2011 et 2012 à 320 millions d’euros (par an).

Entre 2006 et 2012, Bpost poursuivra une logique de concentration et de modernisation de ses outils de production. De 500, le nombre de centres de distribution passera à 150. Dès 2008, le courrier de tous les bureaux distributeurs est trié automatiquement par tournée de distribution dans les centres de tri.

Au bout du processus, la santé économique s’avérera excellente. Bénéficiaire depuis des années, disposant de fonds propres confortables, notre poste nationale est à ce point en forme qu’on lui prête des velléités internationales. En septembre, on supputait une entrée de Bpost à hauteur de 20% dans la poste roumaine ainsi qu’une reprise de la poste grecque.

Cette société poussiéreuse à l’aube du millénaire joue à présent dans la cour des ogres. L’histoire est belle, mais un caillou social traîne dans la botte magique. Une entreprise d’État rentre dans un marché libéralisé n’a d’autre choix (?) que d’appliquer les pratiques privées pour assurer sa viabilité : remise des dividendes, augmentation de la productivité, réduction des coûts.

Au final, en presque dix ans, sur la période 2003-2010, la productivité par équivalent temps plein a progressé de 48 700 euros à 79 000 euros. De 2003 à 2011, le personnel a été réduit de 38 630 équivalents temps plein à 27 973 fins 2011, soit 11 000 emplois en moins. Ou 28 000 de sauvés. Cela dépend du point de vue. Faire toujours plus avec toujours moins de personnel ? Si le facteur y perd, le citoyen y gagne-t-il  ? À lire le médiateur fédéral des services postaux, le doute est permis  : « Bien au contraire, le service coûte beaucoup plus cher mais le payeur ne s’y retrouve pas, une deuxième fois, lorsqu’il lui faut ajouter le coût de ses déplacements pour aller chercher à un point de service postal lointain l’envoi qu’on aurait dû lui présenter à domicile. Dans l’exposé de leurs griefs, nombre de plaignants ironisent d’ailleurs à propos du slogan « pour mieux vous servir » que Bpost avait employé un temps pour justifier ces réformes. » [6]

Mots Clés : Service public

[1] La Commission européenne considèrera cette aide illégale en 2010 et sommera Bpost de rembourser, intérêt inclus, 417 millions d’euros à l’État belge.

[2] Service de médiation pour le secteur postal, Rapport annuel 2011.

[3] Rapport d’activités 2004.

[4] « La Poste – L’adaptation d’une entreprise publique face à la libération », Philippe Boïketé, IEV, octobre 2010.

[5] Service de médiation pour le secteur postal, Rapport annuel 2011.

[6] « La Bourse, pas la seule option pour Bpost », L’Écho, 27 mars 2012.